Hilhorst Interimanagement & Advies

Methode voor organisatieverandering

Een methode die voor een succesvolle organisatieverandering kan worden gebruikt bestaat uit vijf stappen:

ABSTRACTIE

In de eerste fase is het belangrijk afstand te nemen van de dagelijkse gang van zaken en de positie van de organisatie in groter verband te bekijken. Dit is ook de fase waarin moet worden nagedacht over de strategische richting van de onderneming. Het bepalen van deze strategische richting is een proces op zichzelf. Dit proces is elders in dit document beschreven onder het kopje strategie ontwikkeling. Als resultaat van dit proces is er een schematisch overzicht met de huidige en de gewenste situatie en mogelijke wegen om van de ene naar de andere situatie te komen.

Een veranderingsmanager moet vervolgens verantwoordelijk worden gesteld voor het uitvoeren en coördineren van de acties. Deze veranderingsmanager moet directe toegang hebben tot het topmanagement, want belangrijke veranderingen raken het hele bedrijf en moeten zeker door het topmanagement worden gedragen. De veranderingsmanager zelf moet een brede kennis en ervaring bezitten omdat veranderingstrajecten aan alle facetten van de bedrijfsvoering raken.

FASERING

De tweede stap is die van de fasering. Niet alle doelen hoeven gelijk gehaald te worden. Vaak is het beter om grote projecten op te delen in kleinere, op zichzelf staande eenheden. Mensen kunnen dan makkelijker het overzicht over een project bewaren en dat komt de snelheid en kwaliteit van de implementatie ten goede. Kies een simpel deelproject uit om als eerste uit te voeren. Een succesvol afgerond deelproject geeft in de hele organisatie vertrouwen in het vermogen tot veranderen.

DOELGERICHTHEID

Als eenmaal de grote lijn bekend is en de deelprojecten benoemd zijn, dan moet het einddoel van de gewenste veranderingen voortdurend in de gaten worden gehouden. Alle keuzes en beslissingen die gemaakt worden moeten worden gedaan met het uiteindelijk gewenste resultaat in het achterhoofd. De veranderingsmanager is degene die alle beleid moet toetsen aan dat uiteindelijke doel.

OPENHEID

Hoe moeilijk het soms ook is, wanneer eenmaal bekend is welke veranderingen gerealiseerd moeten worden dan moeten de betrokkenen daarvan zo snel mogelijk op de hoogte worden gebracht. Veranderingen hebben niet zelden gevolgen voor de werknemers van bedrijven. In een zo vroeg mogelijk stadium dient daarom overleg te zijn met vakbonden, OR en de betrokken werknemers. Ook slecht-nieuws gesprekken moeten niet worden gemeden: mensen hebben het recht zo snel mogelijk te weten waar ze aan toe zijn. Openheid geven is geen eenmalige activiteit maar een continue proces gedurende het gehele veranderingstraject.

BETROKKENHEID

Door zo snel mogelijk openheid te betrachten kan de betrokkenheid worden gerealiseerd. Werknemers staan pas na het bekend worden van de effecten van de verandering voor hun eigen positie open voor het meewerken aan die veranderingen. De steun van de medewerkers is in de meeste veranderings- trajecten onontbeerlijk.

Betrokkenheid kan worden versterkt door vertegenwoordigers van afdelingen of groepen in de organisatie te laten fungeren als klankbordgroep voor de veranderingsmanager.

Voor zover de veranderingen ontslagen met zich mee zullen brengen is het verstandig om zo snel mogelijk ‘blijvers’ en ‘wijkers’ te scheiden. Degenen voor wie geen plek meer is na de verandering kunnen soms beter op non-actief worden gesteld om de overblijvende de kans te geven zich tot een eenheid te vormen.